Van 'management of means' naar 'management of meanings'!
Samen vormgeven aan de toekomst
Onze oriëntatie op de toekomst behoeft bijstelling. Er zijn een aantal cruciale veranderingen te onderscheiden in de manier waarop de toekomst zich aandient vergeleken met de decennia die achter ons liggen. Hierbij kan men denken aan, onder andere, de demografische ontwikkelingen, de complexiteit van organisatie- en maatschappelijke vraagstukken en de invloed van social media.
De demografische ontwikkelingen in Nederland wijzen in de richting van een ‘battle for talent’. De medewerker neemt de organisatie de maat en niet langer andersom. Dit vereist het zoeken naar een nieuwe balans tussen het binden van talent aan organisaties enerzijds en marktwerking anderzijds. Immers kennisdeling wordt de norm maar kan niet voldoende plaatsvinden indien concurrentiebelangen de kennismarkt op slot zetten. De complexiteit van vraagstukken is vele malen groter geworden, er wordt gesproken over zogenoemde ‘wicked problems’ die gekenmerkt worden door organized complexity. De snelheid en impact van technische ontwikkelingen nemen met grote schreden toe en beïnvloeden niet alleen onze onderlinge communicatie (social media) en onze mobiliteit maar ook ons wereldbeeld (globalisatie).
Systemen (de piramidevormige structuren met een sterke hierarchie en gelaagdheden) die we hebben ontwikkeld in het verleden voldoen vaak niet meer voor het oppakken van vraagstukken waar we nu en straks mee geconfronteerd worden. Een eendimensionale benadering van problemen schiet dan tekort. Er moeten meerdere disciplines (politiek, burger, wetenschap, kunstenaars en ondernemers, etc.) en meerdere stakeholders bij betrokken worden om in gezamenlijkheid de toekomst te kunnen creëren. Het begrip Sociale Innovatie doet zijn intrede en verwijst naar het betrekken van het gehele systeem van belanghebbenden (stakeholders) in een proces van co-creatie; het gezamenlijk werken aan de toekomst.
Cruciaal is het nemen van je vertrekpunt in de toekomst; samen de vraag stellen naar wat we willen, daarna hoe we dat willen bereiken. Welke afspraken, communicatie, rollen en andere voorwaarden hebben we daarvoor nodig? Waarin verschillen deze in die van het hier en nu? Innoveren is dan werken aan het wegnemen van deze discrepantie en daarmee tegelijk werken aan het oplossen van problemen in het heden. Met dit grote verschil dat we bezig zijn de toekomst in te richten in plaats van allemaal onderdeel van hetzelfde probleem te zijn. De Appreciative Inquiry speelt hier een rol van belang; richt de aandacht op de bestaande kwaliteiten, competenties, expertise en ervaringen door te analyseren wanneer, waardoor en onder welke omstandigheden we succesvol waren.
Co-creatie kent een interne- en een externe variant. Interne co-creatie duidt het op het ontschotten van afdelingen en slechten van de leemlagen tussen echelons, kennisdeling is de norm. Dit vereist een andere mind-set en andere houdingsaspecten. Externe co-creatie gebeurt met partners, leveranciers, afnemers, klanten en derden. Ook hier is een fundamentele andere oriëntatie op de onderlinge verbinding nodig. Gedeeld eigenaarschap van vraagstukken speelt een grote rol.
Dit gaat ook op voor het inrichten van onze leefwereld en leefomgeving, zowel in materieel als in sociaal opzicht. We zullen in gezamenlijkheid moeten gaan zoeken naar nieuwe vormen waarmee we onze toekomst kunnen inrichten. Het goed maken en bewaken van de onderlinge verbinding van stakeholders speelt is daarbij van grote betekenis.
De verantwoordelijkheid voor het eigenaarschap van lastige vraagstukken en de vormgeving hiervan naar de toekomst is steeds meer een gedeelde zaak. Dit vraagt om een gedragen vorm van participatie en het voortdurend reflecteren op de rollen die we daarbij innemen. De discussie moet gaan plaatsmaken voor de dialoog en een blijvend verkennen en versterken van elkaars mogelijkheden en belangen.
Co-creëren stelt ons voor een nieuwe uitdaging: we moeten leren dit te doen. Dat kost tijd maar ook nieuwe vaardigheden en een andere houding (mind-set). We moeten oprecht interesse tonen in elkaar, we moeten leren het leuk te vinden om te delen, nieuwsgierig te zijn en het improviseren waarderen als waardevolle manier om te ontdekken wat wel en niet werkt. Dat betekent bijvoorbeeld dat we anders met fouten moeten omgaan; leren ze te zien niet als nieuwe problemen maar als aanwijzingen om te weten hoe het niet moet.
Muzikale Metafoor als leidraad
Vergelijken we onze samenleving en onze organisaties met het klassiek orkest waarin geschoolde musici gericht zijn op het steeds beter spelen van de compositie, gelezen vanaf bladmuziek, zonder ruimte voor improvisatie onder de strakke leiding van de dirigent die met zijn rug naar het publiek de enige is die de creativiteit van interpretatie bepaalt. Men manifesteert zich ‘professioneel’ met een stoïcijns masker waar hoogstens de opperste concentratie vanaf te lezen valt. Of willen we een jazzcollectief zijn waarin geschoolde musici samen met virtuose autodidacten op zoek zijn naar het nieuwe, het andere. Waar wel degelijk afspraken zijn over ritme, maatsoort en toonaard waarin gespeeld wordt. Waarin improviseren de norm is en fouten als zodanig niet bestaan maar slechts een aanwijzing zijn voor hoe het niet moet. Waarin de bandleider meespeelt en de verbinding met het publiek maakt. Plezier is hier een belangrijke factor en er is ruimte voor het tonen van de beleving die het musiceren oproept.
In veel opzichten zijn we doorgeschoten in het controleren en beheersen met planning & control cycli en kwaliteitssytemen. Persoonlijke creativiteit en co-creatie als de sine qua non voor innovatie, krijgen hierdoor te weinig ruimte.
Samen creëren vraagt op haar beurt weer een andere oriëntatie op elkaar, hoe we elkaar zien: als tegenstrevers of als partners. Vergis u niet: dit is geen nieuwe hippie-filosofie van flower-power en ‘geitenwollen sokken’. Het gaat om grote organisatorische en maatschappelijke belangen, onze gemeenschappelijke toekomst en die van onze kinderen. De consequenties van co-creatie kunnen hard en onverbiddelijk zijn. Dit vraagt moed en doorzettingsvermogen om nieuwe wegen in te slaan en de bereidheid van elkaar te leren. Het vereist aandacht voor het element van spel, geen gedachteloos entertainment maar juist het besef op een niet alledaagse wijze met vraagstukken bezig te zijn. Cruciaal is het aangaan van verbindingen met stakeholders en het blijven investeren in deze verbindingen. en de oplossingen voor problemen, de passie om er volop tegenaan te gaan en het vermogen om je een toekomst te kunnen verbeelden, samen met de ander.
Het gaat uiteindelijk om de transitie van beheersen naar groeien, van piramides naar pannenkoeken (met dank aan Josephine Green), van ‘management of means’ naar ‘management of meanings’.
Resultaat is uiteindelijk waar het om gaat. Het streven om als organisatie morgen nog beter te zijn in wat je aanbiedt als vandaag. Hierbij hoort een collectieve ambitie maar ook plezier beleven in wat je doet. Wij zijn er van overtuigd dat een blijvend innovatief beleid op alle aspecten van de organisatie essentieel is voor deze continuïteit. Het gaat niet alleen om het innoveren van producten en diensten. Het vermogen om anticyclisch te denken en handelen is onderdeel van een onderscheidende strategie. Daarbij hoort het proactief en constructief aanpakken van organisatieontwikkeling. Dit vergt het tijdig signaleren van knelpunten en vraagstukken.
Everts Consultancy is uw partner in het realiseren van deze transitie. We beschikken over een grote verscheidenheid aan ervaring en expertise. Op onze website kunt u lezen tot welke ondersteunende producten, diensten en inzichten deze hebben geleid.
